Oei, ik groei! Voor managers

Een organisatie kan zich alleen ontwikkelen als de medewerkers, maar vooral ook de managers niet bang zijn om te groeien. Die persoonlijke groei begint met signalen en voortekenen dat er een groeimoment ophanden is, compleet met de bijbehorende impasse en groeipijn, vergelijkbaar met het vermaarde donderwolkje in de besteller Oei, ik groei!.

De manager die daardoorheen durft te gaan, maakt een groeisprong. Net als het kind in Oei, ik groei! is hij na die sprong een inzicht wijzer en een vermogen rijker.

Dit boek legt de PCT-theorie (Perceptual Control Theory) uit die achter dit groeiprincipe schuilt, en stimuleert iedereen om alle sprongetjes die zich aandienen, met open vizier te nemen.

Dit is een boek over persoonlijke groei. De persoonlijke groei van managers en andere lijnverantwoordelijken. Waarom zij? Omdat managers en lijnverantwoordelijken specifiek verantwoordelijk zijn voor het scheppen van de voorwaarden voor anderen om hun werk zo goed mogelijk te kunnen doen. Anderen, die om te kunnen groeien en bloeien in hun werk, een wijze van aansturen en faciliteren nodig hebben, die het beste in hen wakker maakt. Een persoonsgerichte wijze van aansturen dus. Een wijze die mensen motiveert om zich persoonlijk in te zetten en het beste beentje voor te zetten in het belang van de doelen en belangen van het team, de afdeling, de organisatie. Wat stelt dit voor persoonlijke eisen aan de manager?

In dit boek wordt een aantal gewetensvragen behandeld, zoals: in hoeverre is persoonlijke groei een voorwaarde om effectief leiding te kunnen geven aan anderen? Wanneer je dergelijke groeimomenten hebt meegemaakt in je werkleven, is het effect daarvan dan ook merkbaar voor de werkomgeving? Profiteren de organisatie en de organisatieleden daarvan mee? En wat is het effect als deze persoonlijke groei zich niet heeft voorgedaan? Voor de persoon zelf, en voor de functie?

Wat is groei? En wat is ontwikkeling? Wij gaan ervan uit dat het gaat om verschillende processen met verschillende effecten. In dit boek baseren we ons op de (neurologische) Perceptual Control Theory (PCT). Deze theorie gaat ervan uit dat al ons gedrag intentioneel en doelgericht is. Gedrag als instrument bij uitstek waarmee we onze waarneming onder controle houden om zo onze doelen en ambities te realiseren. Zodra er verstoringen of foutmeldingen ontstaan in de relatie tussen beoogd doel en waarneming, zullen we dit aan de hand van allerlei signalen kunnen herkennen. Ons zenuwstelsel is zo ingericht dat we vervolgens ons gedragsrepertoire net zolang bijstellen totdat we weer een juiste verhouding met het beoogde doel weten te bereiken. We zijn in wezen een eindeloze feedbackkringloop waarmee we doorlopend kijken, vergelijken en bijstellen.

Het groeimoment ontstaat wanneer onze normale regulering van waarneming en beoogd doel niet meer toereikend is. Wanneer ondanks het bijstellen van ons gedrag, er een foutmelding blijft komen. We worden ons dan gewaar van de verstoorde relatie tussen intentioneel handelen en de uitkomst ervan. Als alle gedragsalternatieven zijn uitgeput ontstaat er een moment van min of meer vastlopen in de situatie. Signalen van onvrede, irritatie, maar ook daadwerkelijk ziek worden en afhaken kunnen zich daarin voordoen. Het vastzitten in oude patronen, overtuigingen, en denkwijzen belemmert de sprong naar voren. Vastzitten en daarvan los moeten komen: dat is wat de meeste pijn veroorzaakt bij groeien. Toch zien we deze fase als onvermijdelijke voorfase van groei. De stilte voor de storm.

De werkelijke groei ontstaat wanneer in deze situatie van voortdurend onvermogen (namelijk om zelf de regie in handen te houden), er een nieuw inzicht ontstaat dat het gevolg lijkt te zijn van een mentale reorganisatie. Deze reorganisatie is het moment dat PCT als groei omschrijft. Het bestaat uit een herschikking van de onderdelen binnen en tussen alle mentale niveaus. Een vaak geheel nieuwe compositie van beoogd doel, belang en behoefte gaat ermee gepaard. Het moment van reorganisatie brengt voor de persoon zelf vaak een enorme opluchting en fundamenteel inzicht mee. Het betekent een structurele mentale verandering. Wie dit heeft meegemaakt verhaalt erover als een ongelofelijk indrukwekkend en eigenlijk fantastisch moment. Deze wijze van ‘echt leren’ noemen wij groei. Deze groei is per definitie persoonlijk en duurzaam. Alle andere vormen van leren en ontwikkelen hebben meer het karakter van geleidelijkheid en zullen zonder al te veel horten en stoten, en vooral in eigen regie, zich kunnen afspelen. De winst daarvan is echter niet structureel en fundamenteel van aard.

In het boek zijn 15 interviews met managers c.s. opgenomen, en weergegeven in de vorm van een persoonlijke brief aan de geïnterviewde. Deze brieven zijn een reflectie van mij aan hen, naar aanleiding van hun verhaal over persoonlijke groei in hun werkleven. In de evaluatie achteraf geven wij (de auteurs) aan de hand van het theoretisch denkraam zorgvuldig weer welk van deze momenten voldeed aan de criteria die PCT daarvoor hanteert.

Het boek is opgebouwd uit tien hoofdstukken. Zeven hoofdstukken daarvan gaan in op een specifiek aspect van de theorie: signalen waarnemen en gewaarworden, vastlopen, het cruciale moment vlak voor de reorganisatie, de reorganisatie zelf, steunbronnen, jezelf in de context van relaties. Ook is er een hoofdstuk gewijd aan de theorie als totaal (bij wijze van begrippenkader) en één aan het mogelijk stimuleren van groei (zelfstandig of met begeleiding). De verhalen van managers zijn gebundeld in een apart, laatste hoofdstuk 10. Qua vormgeving leest het boek op een persoonlijke manier, want alle hoofdstukken zijn opgedragen aan belangrijke mensen in het persoonlijke leven van de eerste auteur: vijf kinderen, drie ouders, en een broer. Aan hen is het thema van dat specifieke hoofdstuk opgedragen, omdat daar een bijzonder raakvlak met éen van hen ligt. Deze persoonlijke brieven aan hen zijn telkens een soort poort waardoor we nader kennismaken met dat aspect van de theorie. In het hoofdstuk zelf leggen we vervolgens dat onderdeel van de theorie nader uit en gaan we tegelijk in op de betekenis ervan voor managers. Elk hoofdstuk eindigt met een samenvatting.

Oei, ik groei voor managers besluit met de vraag of dergelijke fundamentele groei te stimuleren is en te leren hanteren, ofwel individueel, ofwel als team, met of zonder begeleiding. Dat geeft het boek weer handen en voeten. Na de ontdekkingsreis door de theorie zelf, met vertakkingen naar filosofische, psychosociale, emotionele en spirituele beschouwingen van persoonlijke groei, willen we al deze inzichten toch ook laten indalen tot een handzaam begrippenkader en gedragsrepertoire. Het stimuleren, het herkennen en het aangaan van die fundamentele groei is een opgave die je niet zonder steun kunt aangaan. Steun, in welke vorm dan ook. In elk geval steun door te lezen hoe je ermee kunt omgaan. Een helpende hand in die donkere diepte waar het echte groeien doorheen leidt.